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青岛建设集团拓展海外市场24年

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发表于 2007-8-4 00:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
青岛建设集团拓展海外市场24年        
       24年前的1983年,青岛建设集团借道“中建”,在科威特承建了合同额约为610万美元的别墅工程,开始了自己拓展海外建筑市场的“处子演出”。
  20年后的今天,昔日蹒跚学步的幼小身形,早已茁壮成长为一个雄姿英发的强健身躯:
  在亚洲、非洲、欧洲、大洋洲,她拥有多个驻外机构;成功进入了包括塞舌尔.科威特、澳大利亚、以色列、埃及等在内的16个国家的建筑市场;在山东以及全国所有副省级城市的建设行业中,青岛建设集团均是拥有驻外机构最多、年合同额和营业额最高、规模最大的外经企业……
  就是以这种令人吃惊的速度,以市场份额裂变般的拓展,青岛建设集团书写了一份异常精彩的24年“海外成长报告”。
  面对这份“报告”,我们毋须再编年史般地梳理青岛建设集团在海外前行的坚实足迹,虽然她是那么激动人心;我们尝试穿越表象的发展脉络,解读这一成长过程中的精神流向,探询这24年的成长历程中青岛建设集团收获的果实。
  执著
  海外市场,对于许多国内企业而言,到现在仍然是一块可望又不可及的诱人蛋糕。既想投身其中赚个盆满钵满,又恐水土不服“赔了夫人又折兵”。据建设部一项最新调查,全国建筑企业中,有将近八成企业有意向去海外发展,但真正成行的不足三成,其中还有相当多的企业在海外铩羽而归,从此闭门不出。
  而24年前就毅然决然走向海外的青岛建设集团,却几乎以一年一个新市场的超快节奏,将海外市场拓展得风生水起。
  为什么?仔细审视这份“成长报告”,毅然决然的执着是其中最为醒目的底色。
  上世纪80年代,对于中国建筑业来说,要走出国门进入国际市场,多多少少还带有一种“天方夜谭”的色彩。但是面对日渐开放的国内建筑市场,青岛建设集团已然意识到,只有“走出去”,到国际市场上打拼,企业才可能寻获真正广阔的发展空间。也就是从那时候起,拓展“海外市场”成了集团最为执著的追求。
  1983年,他们在许多企业还不知海外市场为何物的时候,成功“出走”。当时遇到的阻力现在看来多少有点不可思议——没有人愿意出国。“那个时候,员工们不像现在这样抢着要出国,因为刚开放没多久,不知道外面的世界是个什么样,大家普遍都不愿意出去。”建设集团副总经理、海外部负责人回忆说。当时集团的负责人挨家挨户动员,反复做工作。最后,集团副总亲自担任项目经理,带队出征。就是靠着这种执著,建设集团在海外市场迈出了第一步。“否则,可能当时就打退堂鼓了,那也不可能有现在的局面了。”
  正是因为这份执著,在国内建筑施工企业中,他们最早确立了将海外市场开拓摆在首位、国内市场服从国外市场的战略。“所有事情都必须为海外市场让步”是集团决策层的共识。
  他们挑选了集团最优秀的管理和技术人才并将其派驻国外,首先让这些优秀人才到国外市场上“练兵”。从八十年代初期到现在,建设集团先后派出党委书记、七名副总经理、十余名直属企业正、副经理出国担任项目经理,有数百名精心挑选的优秀管理人员和工程技术人员在国外长期工作。这批高水平的人才队伍,使得建设集团迅速渡过了让许多企业半途而废的“适应期”,海外企业的管理水平和技术能力迅速提升。
  还是因为这份执著,他们极其坚韧地在许多看来没有机会的地方找到了市场,出人意料地生存发展了起来。
  1990年,莱索托发生针对华人的暴乱,青岛建设集团驻莱项目组依然执着坚守,积极应对,广交朋友,完成了施工任务;1992年3月,第一次海湾战争结束不久,战争的硝烟还没有散尽,青岛建设集团的员工就毅然重返科威特,而他们是战争结束后第一批重返科威特的中国公司之一,经过半年多的努力,他们承接了贾赫拉160套住宅工程;1996年,面对已被26家国内同行和罗马尼亚、保加利亚、土耳其瓜分殆尽的以色列市场,他们在10天之内与8家建筑公司和房地产公司进行了创纪录的高密度谈判,终于在临上飞机前与以最大建筑商达成意向。原本似乎已无立锥之地的以色列市场被打开了缺口……
  机智
  机智和执著有时候就像一枚硬币的两面。
  要在一片陌生的水域顺利前行,除了一往无前的坚定意志,显然需要舵手审时度势,机智地绕过一个个激流、险滩。
  而当我们审视建设集团书写的这份“海外成长报告”时,“借船出海”、“驾船出海”、“三外齐飞”就像三次完美的“转身”,使得青岛建设集团轻盈地绕过了诸多壁垒,在海外的诸多优势资源得到充分整合,企业实力因而得以事半功倍般地快速增强。
  在1995年以前,建设集团尚未获得独立的对外经营权,也就是说无法独自走向海外。对此,建设集团的决策者们独辟蹊径,制定了“买票上船”、“借船出海”的战略,从1983年开始,先后与中建等国内大公司合作,借用这些大公司的海外市场资格和优势,在青岛的建筑施工企业中率先走入了国际市场。
  当然,建设集团不会满足于在别人的船上充当一名“水手”,1995年,经过多年的努力,建设集团直接获得了海外市场经营权,即对外工程承包和劳务合作经营权,开始驾驶自己的“大船”出海航行。
  随着海外承接工程量日益增加,建设集团又开始机智地整合各种资源,构建以建筑业市场开拓为基础的多元化经营体系。将其描述为“三外齐飞”,即外经、外资、外贸全面发展。
  据统计,自1998年建设集团正式获得进出口经营权后至今,他们以工程劳务为载体,共发出集装箱172个,出口机械设备及建材398万美元。条件成熟的市场,他们干脆在当地投资建厂。目前已在海外拥有了自己的多个钢结构厂、门窗加工厂、厨具厂、建材厂,这些企业的产品除了满足建设集团自己工程建设的需要外,还成功地占领了当地市场。同时,在海外市场与国外企业“零距离”的优势,使得建设集团近水楼台般地与韩国三能株式会社、日本积水化学工业株式会社签订了合作合同,成功将外资引入国内。
  品牌
  当然,要在海外市场站住脚,实力是最为根本的基石。而在市场上口耳相传的品牌形象,则是对企业实力最直接也最具影响力的评价。这种评价甚至会左右企业的生死。
  据建设部调查,国内建筑企业海外发展,项目信息的匮乏是最头痛的问题。而对于在国外如何获得项目信息,调查结果显示,企业只要成功地融入当地社会,建立良好的品牌形象,项目自会找上门。否则市场之路只能越走越窄。
  也正是在这个意义上,当回溯建设集团在海外发展的历程时,王振华说:“海外拓展这24年,无形资产是企业最宝贵的财富。”他眼中的无形资产就是“青建海外”这个在全国建筑领域率先注册的企业品牌,是人们对这一品牌背后管理能力、工程质量的由衷肯定。
  事实也确实如此,良好的品牌形象,已经越来越成为建设集团在海外市场开疆拓土的利刃。就在不久前,阿尔及利亚大地震发生后,距震中仅几十公里的集团驻阿尔及利亚项目组承建的工程完好无损,余震还没有完结,就有许多当地业主通过各种渠道主动联系集团驻阿项目组要求帮助他们重建家园,或表达今后合作意向。
  品牌形象是无形的,它主要在人们口耳间流传,但是品牌的塑造却是有形而艰辛的。为了打造“青建海外”这一企业品牌,建设集团首先从提高员工素质入手,“没有好的员工队伍,一切都是纸上谈兵。”王振华说。
  根据建筑企业的特点,一方面他们吸引、培养高水平人才。“我们现在的项目经理全部是复合型人才,很多企业谈项目至少需要经理、工程技术人员、翻译、司机四个人,而这些角色,我们项目经理一个人就胜任了。”而这些高级人才的待遇也是最好的,建设集团甚至还开国内企业先河,允许他们将爱人和孩子接到国外一起生活。另一方面,对于广大普通职工,他们在生活上给予关心体贴的同时,也制定了严格、细致的规章制度,让那些昔日脸朝黄土背朝天的农民,能够迅速成长为一个合格的建筑工人。
  在建设集团及其海外大军的眼中,施工工程质量就是品牌形象的最佳载体。王振华介绍,在所有国外项目施工中,建设集团均严格按照质量标准操作,对每个新工程,都要注意开好头,把好质量关。对吃不透、把握不准的技术问题,中方管理人员总是主动与外方现场工程技术人员进行研究,听取他们对质量和技术的要求,然后向工人交底示范,对施工中出现的质量问题,毫不含糊,即使费工费料也要纠正解决,坚决避免隐患。
  “流传”在海外员工中的一句话,可以诠释他们这种毫不含糊的质量品牌意识:青建建筑,最好的建筑。

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